A szervezeti kultúra előrevetíti a piaci válaszreakciókat, a problémamegoldó képességet, a kommunikációt és egyben a sikerességét is, mint szoft versenytényező. A fogyasztó vagy a vállalkozással kapcsolatban álló partner a szervezeti kultúra színvonalát külsőségekből (pl. öltözködés, munkakörnyezet, céges rendezvények) is képes lemérni.
“E kultúrát” nem szabad szélsőségesen jónak vagy rossznak minősíteni. A fő mérce, hogy az adott vállalkozás mennyire képes illeszkedni a mai változó világ követelményeihez, mennyire képes megújulni, illetve a munkavállalók, az érintettek képesek-e azonosulni a céggel. Nagy szervezeti változások alapjaiban ingatnak meg egy cégkultúrát, induló vállalkozásoknál viszont az első pillanattól kezdve tudatos lehet az alakítás.
Maurice B. Line a szervezeti kultúrákat különböző állatokról nevezte el.
Oroszlánkultúra: a szervezet élen a domináns hím áll. Jaj azoknak, akik a legkisebb mértékben is hatalomra törnek. A vezetők általában a szervezeten kívül mozognak, és saját szervezetüket építik. A nőstény oroszlánoknak kimondatlanul is nagy hatalmuk van; büszkék, a legtöbb élelmet ők szerzik, nevelik az utódokat, és befolyásolják a hím oroszlán döntéseit.
Csimpánzkultúra: az egyedek nagyon intelligensek, de nagyon agresszívek is. Legtöbbször együttműködnek de csak akkor, ha a túlélés forog kockán. Állandóan hatalmi harcot vívnak az elsőbbségért; gyakran a színfalak mögött. A domináns egyed soha nem érezheti magát biztonságban.
Gorillakultúra: kifinomult, játékos, agressziókerülő szervezet, mely az összetartozásra épít. Kevés a belső konfliktus. A vezér tekintélyt parancsoló, sőt veszélyes is lehet.
Hiénakultúra: ölnek is, ha szükséges, de leginkább a mások által elejtett zsákmányt, a dögöt kedvelik. Összetartanak, erős anyai ösztönnel bírnak.
Farkaskultúra: némileg hasonlít a hiénákéra. A vezér által elfogadott egyedek falkában vadásznak. Egyedülálló farkas nem nagyon van, a lojalitás hosszú távra szól. Az összetartozás és a meg nem kérdőjelezett közösségi érdek miatt ezt a kultúrát a gyengébb kultúrák veszélyeztetik.
Kutyakultúra: az egyedek többsége háziasított, ezért többnyire azt teszik, amit utasításként kapnak. Ez nagyon megfelel gazdáiknak, akik ugyan gyakran megütik őket, mégis, nélkülük elkallódnának vagy visszatérnének a falkába.
Tehénkultúra: a bika félelmetes, de alapjában nyugodt lény, amíg tehenei között van. Víziói behatároltak, a kalandot nem keresi, de kész a megütközésre, ha vélt vagy valós veszély fenyegeti. A teheneknek nincs szerteágazó tevékenységi körük, tejet és marhahúst állítanak elő.
Birkakultúra: a vezér általában erős kos, aki szemmel tartja a rivális kosokat. De maga a vezérkos sincs tisztában azzal, merre is tart nyája, így a pásztor könnyen irányíthatja őket. Tény, hogy vannak lehetséges rivális kosok, de a pásztor jól tudja: egy kossal vagy kos nélkül könnyebb a nyájat irányítani. Másik jellegzetességük, hogy hajlamosak feltételezett veszély esetén pánikba esni.
Elefántkultúra: Hosszú életű, összetartozó és támogató kultúra. Nem lehet fellökni őket. Ha elvesztik ítélőképességüket, mindent letarolnak maguk körül.
Macskakultúra: ritka. Csak szükség esetén működnek együtt. Küzdenek, ha valaki megsérti felségterületüket, de tudják, mikor kell visszavonulniuk. Hihetetlenül rugalmasak és nagyon kíváncsiak. Ritka, hogy domináns egyed lenne, a „demokráciát” azért kedvelik, mert nem szeretik a hatalomgyakorlást. A dolgaikban egyéni érdeklődés alapján döntenek. Nehéz rájuk erőltetni bármit, amit nem akarnak. Adaptáló- és alkalmazkodóképességük nagyon jó.
Magyar nyelvű forrás: http://www.gmconsulting.hu/inf/cikkek/064/index.php
A szervezeti kultúra kialakítása érdekében a kezdő vállalkozások vezetőinek már az első pillanatban is tisztában kell lenniük a szervezet által elérni kívánt célokkal, sőt hasznos, ha az alapítók közösen elfogadott értékrendet, megkülönböztető jegyeket, munkamódszereket és elveket fektetnek le, így a belső kommunikációs rendszer kialakítása is könnyebb. Kiemelten kell figyelni a munkatársi kapcsolatokra, a konfliktus-megoldási módokra, a motivációs rendszer és a humánpolitika megfogalmazására, az újdonságok és az innováció kezelésére. A jó irányú sztorik, legendák érdekében a szervezet és magánélet kapcsolódási pontjait is érdemes megtalálni. Végül jöhet a külső környezet számára is látható elemek kialakítása.
Miért fontos a vezetőnek ezzel foglalkoznia? 1.A szervezeti kultúra a valahová tartozás érzésével együtt teremti meg a céges identitást, és támogatja a stratégiai célkitűzéseket.
2.Jól működő cégkultúra csökkenti a human erőforrásra fordított költségeket.
3.A folyamatos figyelem láthatatlan, mégis kézzelfogható eredménye, hogy nem lesz szükség a kultúra szintjeinek gyors megváltoztatására. Megelőzhető egy munka- és időigényes, alapvetően biztos bukásra ítélt változtatási kényszer.
4.A munkakörnyezet alakítása hatással van a szervezet tagjainak munkakedvére. Ez megalapozza a magas színvonalú munkavégzést.
5.A kis- és középvállalkozás vezetőjének tisztában kell lennie azzal, hogy a viselkedése meghatározza a szervezet kultúráját, ezért magatartása, képességei és készségei fejlesztése kiemelten fontos tényező.
6.A kommunikációs csatornák révén a dolgozói elégedettség a partnerek számára is észrevehető lesz – egyediséget és megkülönböztethetőséget biztosítva.
7.Állandó figyelem mellett egy nagyobb változás (külföldi céggel történő fúzió) is könnyebben, felkészültebben valósítható meg.
CsapdákA szervezeti kultúra elemeinek problémás működése komoly hatással van a sikerre. Ha nem működik a belső kommunikáció, elsikkadnak a követelmények, a célok, nincs összehangolt munka. A kialakult szubkultúrák saját magunk konkurenciái is lehetnek. A hagyományok, a misszió, a technológia, a szabályok, szabályzatok, melyek régről eredve a szervezetről szólnak, vagy a folyosókon kiállított tárgyi emlékek, relikviák mind az összehangolt munkát, az összetartozást erősítik.
A nem megfelelően kialakított humánpolitika és motivációs rendszer (rossz problémamegoldás, kiválasztás és elküldési technika) a mindennapi munkakedv és a cégarculat rombolója, pszichoszociális kockázat. Pontosan úgy, ahogy egy nem megfelelő vezetői viselkedésminta. A tudásátadás, a tanulóképesség hiánya pedig egyértelműen a kullogók versenypozíciójába kényszeríti azokat, akik nem foglalkoznak a cégkultúrával.
„Amikor felismertük, hogy a cégkultúrával foglalkozni kell, már nagyon nehéz helyzetbe került varrodánk. Először a cégen belüli kommunikációt kellett átalakítani. Hatására megszűntek a találgatások, a félinformációk, a tévhitek és legendák. Kiadtunk egy viselkedési és etikai kódexet is, amely segített imázsunk pozitív irányú változásában is. A tudásmenedzsment és a betanítás technikái rögtön előtérbe hozták a technológiai folyamatok problémáit. Megoldásuk után ma már az újonnan felvettek számára átadható tudásanyagon dolgozunk, amely segíti az azonosulást vállalkozásunk céljaival és belső környezetével” – mondja Dér Anikó, egy könnyűipari kisvállalkozás vezetője.
Szervezeti tipológiaA szervezeti kultúra sokféle csoportosítása létezik. Ha egy személyiséghez hasonlóan vizsgáljuk meg jellemzőit, beszélhetünk extrovertált (erőteljesen piac felé forduló) és introvertált (fő vezérlő a belső technológiai rendszer, a vezetők jövőképe, kultúrája) szervezeti kultúráról. Vagy érzékelő (a jelenre, aktuális helyzet részleteire figyel, az eddigi tapasztalatokra épít) és intuitív (a jövő lehetőségei, a kísérletezés, az új ötletek izgatják).
De lehet gondolkodó, ahol a következetesség, a hatékonyság, a hozzáértés vagy érző, ahol az értékek, az egyén, a közösség fontos. A vezető feladata a típusok felismerése után, hogy építsen az erősségekre és fejlessze a gyenge pontokat – új erősségeket teremtve. Nem szabad viszont átesni a ló túloldalára sem. A szervezeti kultúra nem akkor működik jól, ha az alkalmazottaknak minden héten kötelező buliba járni. Sokkal fontosabb megtalálni az egyensúlyt a szervezeti és a magánélet között, hogy alkalmazottjaink mindkét helyen jól teljesítsenek.